上半场打的不错，但下半场决定胜负。
“国外已经开始有汽车厂向台积电投资要产能，而我们的汽车厂只会在那儿叫唤。”
在前不久举办的中国电动汽车百人会上，原工信部领导在演讲时毫不留情面，矛头直指国内车企。
此番敲打背后，中国电动车已经走到了命运的十字路口。
1
缺芯
汽车界之所以开始大张旗鼓的讨论造芯，背后的真实原因是已经不堪“缺芯”的困扰，这不只是中国所要面临的问题，而是全球车企的共同难题。
根据AutoForecastSolutions之前发布的数据，芯片短缺已致使去年全球汽车累计减产约万辆。而投放到市场上汽车还有一部分属于“缺芯”版，也就是先提车延期补装芯片。
问题的关键是，直到现在，问题不仅没有被缓解，反倒愈演愈烈。
2月，长城欧拉宣布黑猫、白猫等车型不再接受订单，哈弗H6也要等1个月以上。几乎在同一时间，大众集团CEO赫伯特·迪斯明确表示，为应对芯片短缺，今年大众将继续减少海外工厂的产量。丰田继在3月份进一步减产后，又将其4-6月的日本国内生产目标下调了超20%。
想要拿到芯片也不是不可以，得加钱。
3月24日，意法半导体率先宣布将在Q2全线涨价，包括运输在途和积压产品。其他友商跟进，新一轮的涨价潮，已经在路上。
进入4月，福特宣布其用来生产野马汽车的FlatRock装配厂暂停生产，而通用也让其位于印第安纳州的一家皮卡装配厂放假两周。总之，一切都在向更坏的方向发展。
相比之下，面对此轮缺芯潮，特斯拉虽不能做到独善其身，但似乎也并没有伤筋动骨。
数据显示，年，特斯拉全球销量达到93.6万辆，同比大增87.4%，主力车型Model3和ModelY去年均实现交付量的跳跃式增长。
同样对芯片短缺脱敏的车企还有国内的比亚迪，年，比亚迪全年汽车销售量达到73万辆，同比增长75.4%，新能源乘用车销量为59.4万辆，同比大增.6%。
特斯拉和比亚迪之所以能降低伤害，很大程度上得益于芯片自研。特别是比亚迪，公司于年入场芯片，目前比亚迪半导体已成为IGBT领域仅次于英飞凌的全球老二，不仅自供，还可外销。
为摆脱芯片短缺的困扰，国内车企自去年以来纷纷投身芯片研发。但从现实的角度出发，此举对于解决芯片短缺和稳定供应链并没有什么作用，因为芯片的开发周期大约需要5年，到时候即便研发成功，缺芯的危机也已经过去了。
车企真正所图的，是抢占未来整个产业话语权与核心利益的制高点。
2
教训
十年之后，整车厂能从一辆新能源汽车中拿到多少利润？
回答这个问题之前，不妨先看一下PC和智能手机的情况。
PC江湖，微软和英特尔组成了恐怖的“Wintel”联盟，一边牢牢控制整个产业迭代和发展的速度与方向，一边大快朵颐，将最有油水的那一层汤捞到自己碗里。以至于到今天，一台元的电脑，联想只能赚多元，而英特尔却可以轻松卷走上千元的利润，微软更是坐地收租。
智能手机领域，中国手机品牌占据了全球智能手机市场的半壁江山，但利润占比却只有区区12%。相比之下，市占率不到20%的苹果却拿走了全球手机市场75%的利润。
国内手机厂和苹果的区别在于，前者奉行“拿来主义”，配置上无差异的采用骁龙+安卓，说的难听点就是给谷歌和高通“打工”；而后者自力更生，自研A系列芯片+IOS系统。
在整个苹果产业链中，中国企业的苦劳是最大的，但功劳全归苹果。最直观的证据是，苹果每年在全球卖出去的2亿多部手机，90%以上都在中国完成生产，但苹果一年赚的钱相当于A股最大的前十大苹果概念股利润总和的几十倍。
以上数据揭示出了当下全球产业分工的一个基本事实：
谁能卡住产业链最核心环节，谁就能分到更多的蛋糕，而技术含金量低的环节，只能吃点残羹剩饭，甚至沦为血汗工厂。
电动车的未来，也是同样的命运。
那什么是电动车上最核心的环节？
从燃油车到电动车，最大的变化不是能源从石油变成了电池，而是原本的机械工业品变成了一个数码产品。燃油车最核心的零部件是发动机、变速箱和底盘等三大件，而未来掌控智能电动车命脉的将会变成芯片和系统。
新能源车界很早就有“软件定义汽车”这一说法，从自动驾驶、智能座舱，到车身、底盘的智能化，再到车路协同、车联网，智能电动车的运行无时无刻不需要软、硬件的融合，就连一直追求硬件创新的大众也公开承认，未来汽车90%的创新聚集在软件。
与此同时，智能化和电动化的实现又需要强大性能、庞大体量的芯片提供支撑。
传统燃油车上大约有颗芯片，但高智能的电动车上可能需要颗左右的芯片。天风证券在最新的研报中指出，到年，汽车芯片在汽车总成本中的占比将达到50%。
现在的问题是，中国在汽车芯片产业中根本没什么存在感。
数据显示，目前国内自主汽车芯片产业规模不到亿元，汽车芯片的整体国产化率不到5%，该领域基本全被海外大厂垄断。以目前最为紧俏的主控芯片MCU为例，瑞萨电子、NXP、意法半导体、微芯科技等公司合计控制了中国一半以上的市场。
仅就目前的形势而言，特斯拉已经活成了苹果的样子，而国内新能源车企的命运轨迹则越来越像国产手机厂商。
其后果是，不仅要将整个产业最丰厚的利润拱手相让，更将彻底丧失话语权。
作为全球自动驾驶芯片龙头，巅峰时的Mobileye控制着这一领域超70%的市场，在车企面前可谓是说一不二。
为了更好的适应终端需求，特斯拉曾提出要在Mobileye的芯片和算法上自行开发自动驾驶技术，但却被后者一口回绝。正因如此，马斯克才坚定了自研芯片的信念。
国内造车新势力同样饱受Mobileye的困扰。
年，由于Mobileye拒绝将采集到的数据分享给理想，搭载MobileyeEyeQ4芯片的理想One只能自己再安装一个数据采集摄像头。因为Mobileye的芯片不支持车企自行修改算法，蔚来在开发NIOPilot领航辅助时只能将自研的算法写进另一枚芯片，其结果是系统的运行变得更复杂、更低效。
不能修改算法意味着只能接受与市面一致的产品，进而失去差异化竞争的可能，最终一头扎进同质化竞争的死胡同里，被迫接受低端化内卷的宿命。
如此说来，中国新能源车产业已经走到新的十字路口，就像原工信部领导在中国电动汽车百人会上提到的那样，国内在新能源车竞赛的上半场打的不错，但下半场决定胜负。
那中国在汽车芯片领域还有迎头赶上的机会吗？
答案是有希望。
3
出路
车企造芯，前途可谓喜忧参半。
“喜”的是，车规芯片大多属于成熟制程，很大程度并不受摩尔定律的制约，这就相当于给中国留了一扇后门。
对于RF、电源管理、MEMS、CMOS传感器等芯片而言，虽然尺寸、速度和功率等指标也重要，但并不是非要在最先进的节点上进行功能集成，而是要综合性能、集成度和成本，因此制程的绝对先进在车规芯片领域并不是绝对真理。
以英飞凌为例，其在年就推出了第7代IGBT产品，面积相比第4代产品减少了25%，但直到现在，第4代产品依然是市场主流，而该产品是英飞凌于年发布的。也就是说，在车规芯片上中国企业哪怕技术落后十几年，也有追赶的希望。
“忧”的是，车规芯片终究也还是芯片产业的一部分，对技术、资金、人才同样有极高的要求。
马斯克在年就有了自研芯片的打算，但早期还是不得不和Mobileye合作，后来从AMD挖来了“芯片大神”吉姆·凯勒，才有了FSD芯片的面世。
即便人才和研发资金到位，要想持续迭代下去，还要翻过规模效益这座大山。
根据业内之前的测算，要想维持一款汽车SoC的持续迭代研发，那么每年的出货量要达到百万级别。如果没有足够大的量来支撑，后期根本无法通过商业化来摊薄早期的研发成本，也就无法良性循环下去，除非外部不断砸钱。
年，特斯拉在全球卖出了93.6万辆车，按惯例，基本具备了芯片自我迭代的实力。而对国内大多数造车新势力而言，目前显然还没有这样的能力。数据显示，去年蔚来、小鹏、理想分别交付了辆、辆、辆，尚未跨过十万辆大关。
自去年开始，国内汽车界的“造芯”浪潮一浪更比一浪高，激进者如零跑汽车，一度喊出“不造芯片的车企不是一家好科技公司”的豪言壮语，致使很多车企跟风，开始自行搭建团队组织芯片研发。但从现实出发，这种各自为战的方式，不仅会造成资源浪费，结果恐怕也难言乐观。
不如集中力量办大事，通过入股、合资的方式扶持既有的国内芯片势力，类似于动力电池。于车企而言，既保留了参与研发的话语权，又能提前锁定部分未来利润；于芯片公司而言，既得到了资金支持，又拿到了订单，可以充分发挥自己的经验和优势。
事实上，一部分车企也是这么做的。
年，理想牵手地平线，东风持股华芯，吉利联手芯聚能、芯合科技，今年3月，小鹏和一汽分别向上海瞻芯和芯擎半导体公司做了投资。不知不觉，车企的触角已经广泛伸向了芯片。
历史视角下，半导体从来都不是一个可以独立存在和发展的产业，上下游必须高度协同，设备、原材料、制造能力、市场缺一不可。汽车芯片的未来也绝不是只要车企参与就能解决问题，而是需要国内整个芯片产业的共同发力。
叶甜春（中国半导体行业协会集成电路分会理事长）在之前一次演讲中提到的一个数据值得注意，年-年，中国大陆前十大晶圆制造企业中的内资企业占比已经从44%降到了27.7%，反倒是台积电、英特尔、三星等企业正不断扩大在中国内地的地盘。很大程度上，这意味着中国芯片的国产替代不进反退了。
于车企而言，造芯是一条没有退路的唯一出路，但这条路，真的很难走。
来源：市值观察，作者/文雨
多业务公司如何规划持续10倍速增长的公司战略3.1
—多业务公司如何利用“战略能力BSC+组织学习三项修炼“”规划10倍速增长的战略1.什么是10倍速增长？1.1定义1：据美国著名管理咨询专家大卫.汤姆森对美国所有上市公司的实证研究：企业越过增长瓶颈后会跨入10倍速增长的快车道，即：从1亿美元到10亿美元、从10亿美元到亿美元等，企业收入与利润实现10倍速增长的途径通常只有大约“4年”、“6年”与“12年轨迹”；1.2定义2：著名管理学家吉姆·柯林斯在《选择卓越》中选择研究标的时对10倍速公司有清晰的界定：①该公司处于VUCA环境；②相对股票市场与行业平均收益，该公司至少连续15年保持收益高增长；③公司经历了从弱小到卓越的10倍速增长的发展历程；④截止年的20～30年，公司股票投资收益/市值相对股票市场与行业平均收益至少达10倍以上，实际上所选10倍速标的公司达到了11倍（最低）到倍（最高）。1.3定义3：我们认为，10倍速增长的企业既要保证按三条轨迹实现价值持续稳定的10倍速增长，即收入与利润10倍速双增长，又确保经营10-20年后股票市值至少是行业平均市值的10倍以上。2.企业面对的挑战：业绩增长，特别是收入与利润持续稳定双增长的价值增长是每个企业家追求的永恒主题！但后疫情时代，全球需求疲软与中美世纪之战，以及VUCA时代经营环境益发易变、不确定、复杂与模糊性，持续恶化的宏观环境导致轻易增长的时代早已一去不复还了！成功的反义词不是失败而是平庸！竞争将益发惨烈，平庸或不作为就意味着被淘汰。但要么增长，要么退出，任何企业将别无选择！董事长与总经理的困惑：（1）宏观环境的挑战，如：①疫情导致全球经济下滑，中美世纪之战、供应链面临脱钩之危，中国经济结构调整与经济增长持续下行；②全球气候变暖与碳排放趋严等；③大数据、云计算、区块链、5G与物联网与人工智能AI等技术飞速发展，数字化转型如火如荼；④社会老龄化与90/00后等消费者结构与趋势的变化等等，未来对业务有何影响？公司应如何应对？（2）智能互联网时代，越来越多的跨界打劫、替代品与主要对手的进攻战与侧翼战以及弱小公司的游击战对产业结构与公司业务有何影响？公司应如何应对？（3）越来越多的中小企业开始从边缘细分市场出发，对行业与大企业进行颠覆性/破坏性创新，逐步倒逼与蚕食市场份额，行业中的企业应如何应对？（4）公司各业务目前哪些在创造股东价值？哪些在毁损股东价值？这些业务的竞争力（双核心能力）如何？未来的发展趋势如何？公司是应归核化经营，通过重组与整合，来做强核心业务，还是应从核心出发，基于核心能力传递与价值链共享进行多元化扩张，来提升股东价值？（5）各业务细分市场份额以及各关键客户账户份额与客户满意度/忠诚度的变化趋势如何？各业务所在行业的加权平均市场份额相对对手如何？公司应如何应对？（6）同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，各业务如何通过优选高价值客户群/细分市场，独特战略定位来打造差异化优势？具体应打造什么样的差异化优势？并通过设计什么关键核心与打造什么双核心能力让对手不愿或无法复制模仿而保持差异化优势的持久呢？（7）各业务如何利用并购与战略联盟，整合销售与技术支持等所有部门，通过客户管理创新与线上线下全网整合营销（数字化营销）来协同提升现有细分市场份额，开拓新细分市场与新区域市场，平衡提升销售收入、客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？（8）各业务应如何通过并购与战略联盟，整合外部研发资源与各部门，构建基于数字化的战略研发管理IPD系统，快速推出极具创新性与独特性的新产品与服务，以提升新产品收入占比？（9）各业务如何通过并购与战略联盟，整合产业链网络，创造供应链生态系统价值，提升效能，缩减成本与交期，提升产品质量？（10）收入与利润持续多年徘徊不前，发展似乎遇到了天花板，增长几成奢望，其原因何在？公司到底应该怎么办？是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，开拓新业务？如何选择新业务，是基于核心能力传递还是基于价值链扩张？如何进入新业务，是从边缘细分市场进入，进行颠覆或破坏性创新，逐步在产业中升级，还是通过并购，或/与战略联盟？（11）公司的三层面业务，第一层面业务应如何重组整合与战略扩张？第二层面业务应如何靠打造双核心能力创新商业模式，通过商业模式复制进行战略扩张？第三层面业务如何选择与培育，来抢占战略先机？（12）如何绘制公司各业务的增长阶梯？公司业绩增长的战略引擎（优化业务组合、并购增长与市场份额提升）目前主要集中在哪些方面？以后应在哪些方面进行战略布局与增长引擎点火？如何通过精细化增长的战略规划实现10倍速的业绩增长？（13）公司总部应如何定位，是资本整合与战略风险管控，还是？如何界定并打造总部母合能力，来提升各业务的双核心能力？如何通过战略期权投资与管理来控制战略风险抓住未来机遇，管理战略不确定性？（14）公司在讨论战略问题时，各位副总虽都是行业内顶级职能专家，个个都聪明绝顶，但往往大多是专才而非全才，只能站在自己的专业角度看问题，很难从公司整体与长远角度思考问题，如何提升高管团队的战略思维呢？（15）通过什么途径、什么机制，确保公司所有中高层经理所有员工都能理解公司愿景与战略，能“力出一孔”，聚焦战略，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长呢？3.为何同一行业内企业之间的绩效差异会如此巨大？3.1.著名的绩效差异之谜：（1）于年，美国经济学家D.C.Mueller对～年家美国制造业企业的持续盈利性进行了统计研究。他把样本企业分为两组：一组是高利润组，其税后资产收益率（ROA）平均值比一般同类企业高出％；另一组是低利润组，其税后资产收益率（ROA）比一般同类企业低％。（2）鲁梅尔特（Rumelt）80年代的研究表明：“产业长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多”。事实上，产业内分散程度比产业间的分散程度要大3～5倍。（3）理论界普遍认为：绩效差异源于竞争优势，即超高盈利企业相对超低盈利企业具有明显的竞争优势；3.2.研究表明：产业结构只能决定绩效差异的5％～15％，而核心能力可以决定绩效差异的85%～95%（1）竞争优势外生论对绩效差异的解释。波特认为：①产业结构决定了产业长期盈利能力或产业吸引力；②产业内企业的相对竞争地位决定了竞争优势的大小；③而市场竞争地位可通过一体化、战略联盟与差异化定位来取得。（2）竞争优势内生论对绩效差异的解释：90年代的资源与能力理论认为企业不可模仿、难以复制、能创造独特顾客价值但无法通过市场购买得到的独特资源和核心能力是企业超额利润与持续竞争优势的源泉；（3）鲁梅尔特和Rquebert、Phillips、Duran（）的研究表明：产业结构只能解释企业间绩效差异的5％～15％，而独特资源与核心能力可以决定绩效差异的85%～95%。企业虽无法掌控产业结构产生的竞争优势，但完全可以自己掌控核心能力创造的竞争优势。4.企业创造10倍速增长的条件与途径：4.1既然核心能力决定了企业绩效差异的85%～95%，那特定企业的核心能力具体到底应该是什么？通过什么途径来持续打造？不过，核心能力的具体化与量化评价目前理论界还未解决，核心能力在全球商学院还作为抽象的概念进行讲解:如，核心能力是一组能力组合起来的能力，它能创造差异化优势，而且是竞争对手难以复制模仿的能力；4.2“不能描述就无法评价，不能评价就无法管理”。为解决这一世界性难题，创越早在08年创造性的提出了：①“创越战略肆力模型：核心能力具体化的创造性模型”；②“创越战略能力/核心能力量化评价模型”；③“新一代平衡计分卡模型：战略能力平衡计分卡模型”；4.3通过对10倍速增长的世界卓越公司的系统研究，创越创造性地提出：“双核心能力打造卓越企业模型”以及“基于双核心能力打造的战略管理模型”；4.4根据创越肆力模型，双核心能力无外乎三大战略业务能力的其中之二，各战略业务能力均为跨部门的整合能力。双核心能力打造可通过：①利用特色的战略能力平衡计分卡KPI或OKR设计实现跨部门的自发整合；②基于客户目标达成的创新、价值链重构与数字化转型；③利用企业文化、跨部门的团队建设与战略领导力来强化双核心能力；④与各区域“带头大哥”及相关领域优秀企业建立战略联盟；⑤并购整合；⑥构建强有力的研发、供应链与客户管理等战略能力管理系统；⑦整合战略能力BSC与OKR，构建强有力的“战略规划+年度计划+全面预算+绩效管理+计划预算调整+年度战略调整”滚动调整的动态战略管理系统，持续强化双核心能力；4.5持续10倍速增长有公式可循，即：（1）对于单业务公司：价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统×勃勃雄心的第五级经理人与A类人才队伍×充足资金支持=打造超强双核心能力×商业模式快速复制=（提升现有市场/客户份额+开拓高价值新区域/新客户+开发新产品与服务+开发新营销渠道（线上线下全网营销）+并购与战略联盟）×超强的战略执行系统=持续10倍速的价值增长。（2）对于多业务公司：价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统×勃勃雄心的第五级经理人与A类人才队伍=业务组合增长+各业务市场份额增长+并购整合增长=（第一层业务归核化经营打造双核心能力或利用双核心能力从核心扩张+第二层业务利用双核心能力进行商业模式创新与复制+第三层业务战略期权管理）×超强的战略执行系统=持续10倍速的价值增长。（3）因此，如何规划10倍速增长的公司战略是公司实现持续10倍速增长，进而实现愿景目标的前提与重中之重；4.6对于多业务公司，通过持续10倍速增长的战略规划，确定：⑴通过母合优势分析、业务组合分析与各业务相关性分析，确定未来发展是继续多元化扩张还是归核化发展？⑵如果多元化扩张，如何提升第一层业务市场份额，快速扩张第二层业务，化第三层业务为第二层业务？⑶如果归核化经营，如何确定核心业务群，各业务是在创造价值还是在毁损价值，如何进行资产重组，确保股东价值最大化；⑷如何点火战略增长引擎，确保10倍速增长：①业务组合：如果是非相关多元化，如何选择业务组合以确保长周期与短周期业务之间的平衡；如果是相关联系型多元化，如何依靠双核心能力进行多元化扩张；如果是相关约束型多元化，如何通过构建供应链生态系统来进行多元化扩张；②各业务如何通过基于客户目标达成的商业模式的创新与复制来实现市场份额增长；③如何通过并购整合实现价值增长；4.7对于单业务公司，通过持续10倍速价值增长的战略规划，确定：（1）通过产业结构卡位、进入壁垒设置与转换成本设置，打造卡位优势与产业结构护城河；（2）通过优选高价值细分市场与客户群，确定差异化战略定位与未来应打造的独特顾客价值，抢占顾客心智中的独特位置，打造战略差异化与认知差异化优势；（3）通过设计关键核心，冲破聪明人的思维盲区，打造让对手不愿或无法复制模仿的10-倍潜力的差异化优势，打造能力护城河；（4）确定具体的双核心能力及其10倍速提升的战略路径；（5）制定价值10倍速增长的战略目标及其实现途径；4.8战略决定命运，战略决定成败！如果经理层从不讨论从没做过战略规划，企业就没有系统的战略思维能力，失败将在所难免。通过战略规划工具方法与战略思维的系统学习，通过战略规划过程中的互动讨论，通过学习型组织的五项修炼，企业经理层可逐步自我超越、改变心智模式并养成系统的战略思维，可随时根据外部环境变化来调整战略，大大提升了应对VUCA环境的战略应变能力，为公司成就行业领导者与世界卓越企业打下坚实基础。5.如何借助新一代平衡计分卡：“创越战略能力平衡计分卡模型”，来规划持续10倍速增长的公司战略？5.1平衡计分卡年被《哈佛商业评论》评为过去75年来最强有力的战略管理工具。（1）“平衡计分卡”于年由罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿正式提出，并陆续出版5本专著。平衡计分卡不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具，既能评价当前绩效又能评价未来绩效，而且是解码战略、评价战略与管理战略的最强有力工具，早已风靡全球并被广泛运用；（2）平衡计分卡在中国：自03年罗伯特·卡普兰来上海做“平衡计分卡高峰论坛”后开始兴起，最初HR人员比较热衷，以绩效考核工具在企业推行,出现许多问题,究其原因是：①好多企业没有清晰的战略，设计的平衡计分卡并没聚焦战略；②对平衡计分卡的理解仅停留在四个层面的KPI上,没真正理解其背后的战略逻辑；③很多对平衡计分卡一知半解的人强调平衡计分卡应自上而下分解战略目标，但应该如何分解不得而知，其实平衡计分卡也必须自上而下与自下而上结合制定，而且公司级目标有四个层面、部门级目标最多只有三个层面，部门级与岗位级目标必须以自下而上为主，结合公司级目标来制定；④对有些企业来说，由于战略不清晰，平衡计分卡四个层面的战略目标太多，难以聚焦，KPI的选择与权重设计没有突出战略重点；⑤个别极不负责任的咨询公司帮企业实施平衡计分卡时，仅提供指标库，未根据企业问题与战略设计定制化的KPI系统；⑥企业过去管理太过粗放，刚开始就用太多的KPI感觉很麻烦，其实刚开始只引入少量关键KPI即可；⑦企业一把手未给予足够的支持，其实老总的决心、恒心与毅力特别重要；（3）传统平衡计分卡模型确实存在：①平衡计分卡既然是战略管理工具，作为战略核心理论的核心能力，如何描述与评价核心能力，发明人从未做过解释；②如果死守平衡计分卡的四个层面，确实无法层层分解/累加与横向比较；③如果不能活学活用的话，确实会出现指标过多，无法聚焦优先事项与战略重点；5.2为何利用“创越战略能力平衡计分卡模型”能规划出持续10倍速增长的公司战略？（1）“创越战略肆力模型”创造性地将企业的核心能力具体化，只要核心能力具体化了，就可以清晰地规划出强化核心能力的途径与方法，而核心能力具体化目前还是世界性难题；（2）“创越战略能力/核心能力评价模型”将企业的战略肆力（包括核心能力）进行了量化评价，借此可以确定核心能力提升的量化战略目标；（3）“创越双核心能力打造卓越企业模型”可以明确地界定企业创造10倍速增长的战略途径；（4）借助新一代平衡计分卡：“创越战略能力平衡计分卡模型”，企业不仅可以清晰地将公司目前的双核心能力水准与竞争对手相比较，而且可制定基于双核心能力打造的量化战略目标与战略途径，规划10倍速增长的公司战略，更重要的是还能有效构建“战略规划+年度计划+全面预算+绩效管理+战略审核与计划预算调整+年度战略审核与调整”的动态战略管理系统，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长。6.借助学习型组织建设五项修炼的前三项修炼，上下互动制定公司战略：6.1五项修炼之“自我超越”：中高层经理与关键员工通过自我愿景规划与对现状的清晰认识，自我不断超越，认识到只有放空自己，将个人愿景与公司愿景统一起来，通过公司这一平台才有可能实现个人的目标；6.2五项修炼之“改变心智模式”：通过中高层经理通过公司愿景与战略规划的积极参与过程，跟着顾问系统学习战略规划的系统思维：（1）学会市场洞察：宏观环境洞察、产业结构洞察、市场需求洞察、竞争对手洞察与自我能力洞察；（2）从顾客价值角度思考企业应该创造什么样的独特顾客价值与差异化竞争优势；（3）系统思考为打造超强的差异化优势，公司应该打造哪两个核心能力，进而确定如何通过基于客户目标达成的创新、战略联盟与并购等，打造超强的双核心能力。彻底改变每个人过去“以我/本部门为出发点”的心智模式，转变成一切从公司战略的角度来思考问题；6.3五项修炼之“达成共同愿景”：通过大量的互动讨论，愿景与战略规划的积极参与，公司基于战略能力平衡计分卡的战略地图的勾画，所有员工都对“公司的愿景与未来3-5年的财务目标与战略能力目标”达成共识；6.4五项修炼之：“团队学习”：在战略规划内容的落地实施过程中，通过周例会与月度绩效审核会议，上下齐心协力，互动讨论，基于对战略目标与实际值比较的差距分析，进而持续完善实现战略目标的各项战略举措（项目组合），进行持续的团队思考与学习；6.5五项修炼之“系统思考”：通过季度集体的战略审核会议，对当初战略规划时的战略假设进行审核，进而修正战略假设与修正战略。利用平衡计分卡各指标之间的逻辑关系，系统地分析问题、发现问题与解决问题，提升组织的系统战略思维能力。今年的俄乌战争，揭开了百年未遇之大变局的序幕。面对如此复杂的外部环境，中国企业如何主动应对，持续滚动调整或规划出10倍速价值增长的公司战略呢？本课程将帮您解开困惑：6.课程信息：课程时间：3天；北京：5月6～8日；上海：5月12～14日；深圳：5月21～23日；授课地点：北京朝阳区光华路1号嘉里中心北楼11层会议室；上海黄浦区延安东路号外滩中心18层会议室；深圳福田区金田路号安联大厦26层会议室；联系方式：北京：（徐老师）；上海：（段老师）；深圳：（彭老师）；课程对象：企业“董事长或总经理带队+核心高管团队”，核心团队包括：战略规划/企业管理、研发、运营、营销、HR与财务各职能总监等；教学方式：采用“互动精讲+案例分析+小组讨论”相结合的互动教学模式，边研讨、边评审、边输出。课程收获：企业持续10倍速价值增长的战略规划初稿。课程费用：元/每组，限5组（每组限8人，每个细分行业限1家企业参与）；主讲老师：马介强博士；主办单位：北京卡普兰平衡计分卡研究院创越管理咨询有限公司创越10倍速增长俱乐部课程内容：“如何规划持续10倍速价值增长的公司战略3.0”第一讲：战略规划与组织学习五项修炼的相关概念及其编制流程1.企业到底存在什么问题？如何应对VUCA（动态复杂模糊不确定）的外部环境？2.开篇案例1：华为为何能4年10倍速增长，成为在通讯设备与智能手机全球第一？并分析华为的发展战略，面对美国的制裁，华为为何能赢？3.开篇案例2：阿里巴巴为何能4年10倍速增长，成为电子商务领域最盈利与行业全球第一的公司？4.开篇案例3：谷歌为何追求并实现了4年10倍速的增长？5.什么是10倍速增长？被实证证明的10倍速增长的3个轨迹是？6.什么是10倍速增长的公司？基于吉姆·柯林斯在《选择卓越》中的定义；7.我们对10倍速价值增长的定义？8.在VUCA环境下，具备什么特质的企业能够实现持续稳定的10倍速价值增长？基于吉姆·柯林斯在《选择卓越》中的研究成果，以华为为例来说明；9.在相对稳定的环境下，企业如何从优秀到卓越，实现10倍速价值增长？基于吉姆柯林斯《从优秀导致卓越》的研究成果，以三一重工为例；10.什么是战略？战略管理的实质或宗旨是什么？好战略与坏战略有何区别？11.战略的三个层次及其